شرکت نوکیا چگونه از بحران نجات پیدا کرد

شرکت نوکیا تا پیش از ورود آیفون و گوشی‌های اندروید یکی از پیشگامان صنعت گوشی هوشمند بود، اما چگونه توانست با بحران پیش‌آمده مقابله کند؟

 

آیا می‌دانید احساسات چگونه به استراتژی شکل می‌دهند؟ پاسخ این سؤال در نحوه‌ی عملکرد شرکت نوکیا و تلاشش برای خروج از بحران قابل مشاهده است. شرکت نوکیا در سال‌های بین ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۳ چالش‌های استراتژیکی شدیدی را تجربه کرد. این شرکت در سال ۲۰۰۷ تا ۲۰۰۸ بازار موبایل را تحت سلطه داشت تا زمانی که شرکت اپل گوشی‌های آیفون و گوگل، سیستم عامل اندروید را وارد بازار کرد. این رقبای جدید انقلابی بزرگ در سطح توقعات مردم ایجاد کردند تا جایی که موبایل‌های نوکیا با سیستم عامل سیمبین دیگر جایی در بازار نداشتند. اما با این حال شرکت نوکیا تا سال ۲۰۱۱ به تولید موبایل با سیستم عامل سیمبین ادامه داد و بعد از آن گوشی‌هایی با سیستم عامل ویندوز به بازار عرضه کرد که آن‌ها هم عملکرد خوبی نداشتند.

نهایتا شرکت نوکیا در سال ۲۰۱۳ با کناره‌گیری از تولید موبایل و تمرکز روی ساخت تجهیزات شبکه، نرم‌افزار، صدور مجوز، تکنولوژی‌های پوشیدنی و اینترنت اشیاء، استراتژی جدیدی پیاده‌سازی کرد. این جهش استراتژیک توسط هیئت مدیره‌ی جدید نوکیا پیاده‌سازی شد و راهنمای خوبی برای سایر شرکت‌ها با شرایط مشابه شد.

 

 

تمرین اول: افزایش اعتماد با تعریف قواعد محاوره‌ای جدید

برخی مدیران شرکت نوکیا در جلسات محرمانه اعلام کرده‌اند که در گذشته اعتماد میان اعضای هیئت مدیره به یکدیگر بسیار کم بود. همین موضوع باعث شد مدیران شرکت نوکیا در زمان معرفی گوشی‌های آیفون و اندروید نتوانند استراتژی مناسبی پیاده‌سازی کنند. درواقع مدیران ارشد و اعضای هیئت مدیره نتوانستند یا ترسیدند نگرانی خود را بابت این موضوع عنوان کنند و به راه حل مناسبی برسند. برخی از آن‌ها گفته‌اند:

در آن زمان بسیاری از اعضای هیئت مدیره به صحبت آزادانه تشویق نمی‌شدند.

رئیس جدیدی که در سال ۲۰۱۲ منصوب شد، با ایجاد فرهنگ سازمانی جدید، کیفیت بحث‌های استراتژیک اعضای هیئت مدیره و تیم مدیریتی را بهبود بخشید. او اظهار داشت این کار را به خاطر سامان‌دهی به اوضاع به‌هم‌ریخته‌ی شرکت انجام داده است. اگر کارمندان شرکت از ورود به هیئت مدیره برای بیان ایده‌هایشان بترسند، راه حل‌هایی که برای رفع مشکلات دارند به فاجعه تبدیل خواهد شد. درنتیجه رئیس جدید تصمیم گرفت قوانین طلایی را برای بحث‌های هیئت مدیره در نظر بگیرد. تمام اعضا موظف به رعایت این مقررات هستند و باید به یکدیگر احترام بگذارند.

به‌عنوان مثال زمانی که یکی از اعضای هيئت مدیره به مدیر ارشد بی‌احترامی کرد، رئيس شرکت او را مجبور کرد در جلسه‌ی بعدی از مدیر ارشد معذرت‌خواهی کند. این اقدامات اعتماد بینم کارمندان شرکت و کیفیت استراتژی‌های آن را بالا برد. یکی از مدیران ارشد شرکت نوکیا در رابطه با این موضوع گفته است:

با روی کار آمدن رئیس جدید ما از هیچ چیز نمی‌ترسیم، دیگر نگران این نیستیم که چرا در مورد موضوع‌های مختلف اظهار نظر کرده‌ایم. بحث کردن با او و مطرح کردن ایده‌های جدید بسیار آسان است. در صورتی که در زمان مدیریت رئیس قبلی حتی فکر این کارها هم به ذهنمان خطور نمی‌کرد.

با اعمال تغییرات جدید، کارمندان شرکت ایده‌های جالبی برای روبه‌رویی با چالش‌ها ارائه دادند و با بیان چشم‌اندازهای خود، گزینه‌های بیشتری برای حل مسائل بررسی کردند.

 

 

تمرین دوم: کنار گذاشتن وابستگی‌های احساسی و ارائه‌ی استراتژی‌های جدید

در گذشته، مدیران ارشد نوکیا در تجدید نظر روی استراتژی‌های خود موفق نبودند؛ زیرا از نظر احساسی به سیستم عامل سیمبین وابسته شده بودند. یکی از مدیران ارشد گفته است:

مدیران ارشد می‌دانستند زمان تغییر استراتژی‌ها فرا رسیده است؛ اما هیچ‌کس نمی‌خواست در آن لحظه به این موضوع فکر کند و عواقب این کار برای شرکت خوشایند نبود.

البته بخشی از وابستگی به استراتژی‌های قدیمی به عدم وجود گزینه‌های جایگزین بستگی داشت. یکی دیگر از مدیران ارشد می‌گوید:

در آن زمان اگر شخصی تصور می‌کرد راه حل مورد استفاده جواب نمی‌دهد، بازهم نمی‌توانست این موضوع را به زبان آورد. حداقل تا زمانی که راه حل جایگزینی نداشت، نمی‌توانست با چیزی مخالفت کند. برای اینکه بتوانید چیزی را تغییر دهید باید ابتدا جایگزین مناسبی برای آن ارائه داده باشید.

در سال ۲۰۱۲ اعضای جدید هیئت مدیره باور داشتند که ارائه‌ی راه حل‌های جدید، احساسات مدیران ارشد را تحت تأثیر قرار خواهد داد و آن‌ها را به پذیرفتن استراتژی جدید تشویق خواهد کرد. هرقدر گزینه‌های بیشتری برای راه حل در نظر گرفته باشید، اعتمادبه‌نفس بیشتری در بیان آن خواهید داشت و طرف مقابل هم راحت‌تر احساسات را کنار خواهد گذاشت و به ایده‌ی شما فکر خواهد کرد. فشار مداوم اعضای هیئت مدیره برای تولید و تحلیل گزینه‌های مختلف، مدیران ارشد را برخلاف میلشان به ارزیابی فرآیند تشویق کرد و درک بهتری از شرایط موجود به آن‌ها ارائه داد. حجم کار به اندازه‌ای بالا بود که اگر اعضای هیئت مدیره به‌‍طور مرتب برای تحلیل سناریوها درخواست نمی‌دادند، احتمالا مدیران ارشد انگیزه‌ای برای تحلیل بیشتر راه حل‌ها نداشتند. اینجا بود که هیئت مدیره‌ی جدید نقش مهمی بازی کرد و از مدیران ارشد خواست تمام ایده‌ها را تک‌تک بررسی و نظرشان را اعلام کنند.

 

 

تمرین سوم: آگاه کردن مدیران ارشد به توجه بیشتر به احساسات درونی‌شان

در گذشته، مخصوصا زمانی که شرکت نوکیا درگیر جایگزین کردن سیستم عامل سیمبین با ویندوز و اندروید بود، برخی مدیران ارشد با فکر کردن به تصوراتشان کور شده بودند. یکی از مدیران ارشد این شرکت می‌گوید:

آن زمان تعصب خاصی برای تبدیل نوکیا به یکی از برندهای پیشرو در بازار وجود داشت. ما معتقد بودیم با سیستم عامل ویندوز می‌توانیم تجربه‌ی متفاوتی از بازی‌ها و امکانات ارائه دهیم. تمام کارشناسان خارج از شرکت معتقد بودند ایده‌ی ویندوز فون موفق نخواهد شد. با تفکری عقلانی‌تر به این موضوع کارمندان شرکت به این نتیجه رسیدند ایده‌ی ویندوز فون جالب نیست و شکست خواهد خورد. می‌توان نتیجه گرفت زمانی که خودتان به درست بودن چیزی اعتقاد داشته باشید، راه حلی بهتری برای آن ارائه خواهید داد.

برای جلوگیری از این طرز تفکر، اعضای جدید از آن پس باید توجه بیشتری به جزئیات داده‌های فرآیند می‌کردند. میزان فروش محصولات باید مرتبا مورد توجه قرار می‌گرفت و واکنش‌های احساسی تأثیر کمتری روی تفسیر داده‌ها داشتند. یکی از اعضای هیئت مدیره گفته است:

ما از داده‌ها نه‌تنها برای ارزیابی اتفاقات آینده بلکه برای مقایسه‌ی آن با انتظاراتمان استفاده کردیم. درنتیجه قادر بودیم به عقب بازگردیم و دلیل و منشأ انتظارات خود را بررسی کنیم. این موضوع قدرت استدلال ما را تقویت کرد.

علاوه‌براین چندین گزینه دیگر که در ابتدا جذابیتی نداشتند مورد تحلیل قرار گرفتند. این تحلیل‌ها ایده‌ی عوض کردن سیستم عامل موبایل و تغییر جهت از ویندوز به اندروید را رد کردند. بسیاری معتقد بودند عرضه‌ی موبایل‌های نوکیا با سیستم عامل اندروید فکر بسیار خوبی است و کمک می‌کند نوکیا بار دیگر در صنعت گوشی هوشمند موفق شود؛ اما تجزیه و تحلیل‌های دقیق به آن‌ها کمک کرد حقیقت امر و پیش‌بینی عدم موفقیت در بازارها برایشان مشخص شود.

 

البته عکس این موضوع هم اتفاق افتاد. مدیران ارشد شرکت نوکیا ابتدا با خرید سهام کامل شبکه‌های نوکیا-زیمنس مخالفت کردند؛ اما مدتی بعد نظر خود را تغییر دادند. نوکیا-زیمنس سرمایه‌گذاری مشترکی بین دو شرکت نوکیا و زیمنس بود که سال‌ها به دلیل مشکلات ادغام عملکرد خوبی نداشت. زمانی که مدیر مالی شرکت این ایده را برای اولین بار مطرح کرد هیچ‌یک از کارمندان نظر مثبتی نداشتند. اما بعد از چند جلسه بحث و گفتگو این ایده مخصوصا از نظر معیارهای مالی به نظرشان جذاب رسید. درنتیجه شرکت نوکیا شبکه‌های نوکیا-زیمنس را در سال ۲۰۱۳ خریداری کرد و کسب‌وکار شبکه‌ها را گسترش داد. شرکت نوکیا در سال ۲۰۱۵ شرکت آلکاتل-لوسنت را نیز خریداری کرد.

این سه تمرین به مدیران ارشد شرکت نوکیا کمک کرد یکی از سخت‌ترین تصمیم‌ها را در طول تاریخ اتخاذ کنند. آن‌ها برای حفظ برند خود فعالیت اصلی شرکت را کنار گذاشتند و موضوع کار خود را عوض کردند. این تصمیم شاید برای مردم شوکه‌کننده بود؛ اما مدیران ارشد نوکیا عمیقا معتقدند که بهترین تصمیم را گرفته‌اند. این تصمیم بعد از بررسی‌های دقیق روی تمام جوانب گرفته شده و تمام راه حل‌های موجود ارزیابی شده است. البته این پایان ماجرا نیست و آن‌ها هنوز هم باید برای بررسی راه حل‌ها زمان بگذارند. آن‌ها تعهد احساسی به کسب‌وکار خود یعنی تولید موبایل را کنار گذاشتند و به هویت سابق خود بازگشتند.

مدیریت احساسات مردم معمولا به‌عنوان یک کار آسان و ارائه‌ی استراتژی‌های جدید به‌عنوان کار سخت شناخته می‌شود. اما تجربه‌ی شرکت نوکیا نشان داد برخلاف عقیده‌ی عده‌ی زیادی، این دو موضوع از یکدیگر جدا نیستند. درواقع توجه بیشتر به کارهای آسان به اعضای هیئت مدیره و مدیران ارشد تیم‌ها در داشتن طرز تفکر استراتژیک، تغییر مسیر کسب‌وکار و مدیریت استرس کمک می‌کند.

فیسبوک توییتر گوگل + لینکداین تلگرام واتس اپ کلوب

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *